Em teoria, os processos determinam o que precisa ser feito e de que forma. Na prática, a cultura determina o que as pessoas, de fato, fazem e como.
Em teoria, a estratégia aponta em que direção a empresa está indo, seus objetivos e aspirações. Na prática, a cultura determina “onde” a organização vai, efetivamente, chegar e os impactos que irá gerar.
As pessoas fazem o que a empresa valoriza (de verdade)
Há duas perguntas difíceis que dizem muito sobre a cultura de uma empresa:
- O que alguém precisa fazer para ser promovido?
- O que alguém precisa fazer para ser demitido?
Pouco adianta a empresa “discursar diversidade” se, na informalidade, piadinhas de mal gosto forem comuns. Não adianta advogar sobre a importância da qualidade se, no dia-a-dia, a pressão mais comum for pelo prazo (um claro trade-off). É inútil orientar a empresa para intimidade com os clientes se, na prática, ninguém interage com eles.
Tipologia de culturas organizacionais
Embora diversas, as culturas organizacionais podem ser classificadas em três categorias, conforme modelo proposto, na década de 1980, por Ron Westrum. Segundo ele, elas podem ser patológicas, burocráticas ou generativas. Onde:
- Patológicas (orientadas pelo poder) – caracterizadas pelo medo e pela ameaça. Nessas organizações, as pessoas frequentemente escondem informações ou as “retém” por motivações políticas. Não é incomum, também, que quando informações são finalmente compartilhadas estejam distorcidas para favorecer alguém.
- Burocráticas (orientadas por normas e processos) – caracterizadas pela clara separação em silos. Nelas, departamentos “brigam por território” e insistem que procedimentos sejam concluídos by the book. Com frequência, com ótimos locais e prejuízo global.
- Generativas (orientadas por performance e resultados) – obstinadas pelo cumprimento da missão. Tudo e todos são subordinados a um objetivo central, fazendo, cada um, a sua parte.
Mudanças intensivas, como as resultantes de processos de transformação digital ou ágil, que demandam maior cooperação e compartilhamento de responsabilidades, geralmente não avançam em empresas que não tenham culturas generativas. Afinal, acabam alterando significativamente estruturas de regras e símbolos de poder.
Para que companhias com culturas patológicas ou burocráticas possam se beneficiar de processos de transformação digital ou ágil, antes precisam ser submetidas a uma revolução cultural. Não dá para “mexer dentro” de empresas em que falhas disparem “caças às bruxas” ou “eleições de culpados convenientes”.
A mudança da cultura costuma ser um processo lento e doloroso, que implica em, antes de mudar como as pessoas pensam, alterar a forma como agem. Definitivamente, isso não acontece rapidamente, tampouco sem o devido patrocínio executivo. O “atalho” costuma ser trazer para as organizações práticas generativas e aplicar mudanças de maneira incremental, porém sólida, começando por processos seguros.
Antes de avançar …
Antes de continuar para o próximo capítulo, proponho as seguintes reflexões:
- O que leva alguém a ser promovido ou demitido em sua organização? Há consenso?
- Há alinhamento entre os processos documentados e a estratégia, com a forma como as coisas são feitas e decisões tomadas?
- Qual o “tipo da cultura”, utilizando as categorias propostas por Westrum, de sua organização?
