Considerações sobre a cultura

A cultura come a estratégia no café da manhã.
Peter Drucker

Em teoria, os processos determinam o que precisa ser feito e de que forma. Na prática, a cultura determina o que as pessoas, de fato, fazem e como.

Em teoria, a estratégia aponta em que direção a empresa está indo, seus objetivos e aspirações. Na prática, a cultura determina “onde” a organização vai, efetivamente, chegar e os impactos que irá gerar.

Processos e estratégia são, sem dúvidas, muito importantes. Entretanto, eles são insignificantes frente à cultura. É a cultura o fator delimitador entre o que é verdade apenas no discurso e o que acontece na prática.
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A cultura é um ativo organizacional e o C-Level é, antes de qualquer coisa, guardião zelador desse ativo. O CTO é o responsável pela direcionamento estratégico e processual da engenharia tecnológica da organização mas, também, sobretudo, deve ser o principal vetor cultural da área.
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As pessoas fazem o que a empresa valoriza (de verdade)

Há duas perguntas difíceis que dizem muito sobre a cultura de uma empresa:

  1. O que alguém precisa fazer para ser promovido?
  2. O que alguém precisa fazer para ser demitido?

Assustadoramente, com muita frequência, a resposta para ambas é “não sei”. Nessas empresas, há clara “indefinição cultural” e, assim sendo, independente da qualidade teórica estratégica e dos processos, há pouca “entrega” e, geralmente, problemas sérios de execução.
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Há, também, empresas onde as respostas são diversas, onde, as lideranças respondem em uma direção diferente do pessoal mais próximo “da base”. Dessa forma, impera a falta de alinhamento de propósito e desaparece a autonomia para a atuação. Ou seja, impera “comando e controle”.
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Pouco adianta a empresa “discursar diversidade” se, na informalidade, piadinhas de mal gosto forem comuns. Não adianta advogar sobre a importância da qualidade se, no dia-a-dia, a pressão mais comum for pelo prazo (um claro trade-off). É inútil orientar a empresa para intimidade com os clientes se, na prática, ninguém interage com eles.

O “time” vai entregar o que de fato for valorizado, não o que estiver especificado em metas ou indicadores. Quem não estiver alinhado com o que a empresa valoriza, “vai embora” ou, ainda pior, fica por necessidade e mais atrapalha do que ajuda.
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Cabe ao CTO garantir que os indicadores estabelecidos, metas perseguidas, critérios de promoção ou demissão tenham pleno alinhamento com a cultura da organização. O que estiver alinhado a cultura será beneficiado pela sinergia. Todo o “resto” se converte em ruído que “atravessa” os resultados. Pior do que “cultura ruim”, “estratégia de parede” ou “processos indefinidos” é o desalinhamento hipócrita.
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Tipologia de culturas organizacionais

Embora diversas, as culturas organizacionais podem ser classificadas em três categorias, conforme modelo proposto, na década de 1980, por Ron Westrum. Segundo ele, elas podem ser patológicas, burocráticas ou generativas. Onde:

  1. Patológicas (orientadas pelo poder) – caracterizadas pelo medo e pela ameaça. Nessas organizações, as pessoas frequentemente escondem informações ou as “retém” por motivações políticas. Não é incomum, também, que quando informações são finalmente compartilhadas estejam distorcidas para favorecer alguém.
  2. Burocráticas (orientadas por normas e processos) – caracterizadas pela clara separação em silos. Nelas, departamentos “brigam por território” e insistem que procedimentos sejam concluídos by the book. Com frequência, com ótimos locais e prejuízo global.
  3. Generativas (orientadas por performance e resultados) – obstinadas pelo cumprimento da missão. Tudo e todos são subordinados a um objetivo central, fazendo, cada um, a sua parte.

Mesmo que o “discurso de palco” aponte, cada vez mais, para empresas com culturas generativas, centradas em propósito, o mais comum, sobretudo em empresas tradicionais, são as culturas patológicas e burocráticas. Nessas organizações, não são colocadas em prática as iniciativas que geram melhores resultados, mas, sim, aquelas que conseguem maior apoio. Mais do que mérito, o que impera é a “política” (aqui, de maneira pejorativa).
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Cabe ao CTO “tirar as lentes cor-de-rosa” e reconhecer a cultura da organização onde atua como ela é, adaptando o que puder, em tempo responsável, sem “abalar as estruturas” para evitar as reações (o sistema se protege).
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Mudanças intensivas, como as resultantes de processos de transformação digital ou ágil, que demandam maior cooperação e compartilhamento de responsabilidades, geralmente não avançam em empresas que não tenham culturas generativas. Afinal, acabam alterando significativamente estruturas de regras e símbolos de poder.

Para que companhias com culturas patológicas ou burocráticas possam se beneficiar de processos de transformação digital ou ágil, antes precisam ser submetidas a uma revolução cultural. Não dá para “mexer dentro” de empresas em que falhas disparem “caças às bruxas” ou “eleições de culpados convenientes”.

A mudança da cultura costuma ser um processo lento e doloroso, que implica em, antes de mudar como as pessoas pensam, alterar a forma como agem. Definitivamente, isso não acontece rapidamente, tampouco sem o devido patrocínio executivo. O “atalho” costuma ser trazer para as organizações práticas generativas e aplicar mudanças de maneira incremental, porém sólida, começando por processos seguros.

Cabe ao CTO, como guardião zelador da cultura, criar tensões responsáveis que levem a cultura para o “lugar certo”. Ele faz isso, introduzindo métricas saudáveis e definindo processos que favoreçam melhoria incremental nessas métricas.
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Antes de avançar …

Antes de continuar para o próximo capítulo, proponho as seguintes reflexões:

  1. O que leva alguém a ser promovido ou demitido em sua organização? Há consenso?
  2. Há alinhamento entre os processos documentados e a estratégia, com a forma como as coisas são feitas e decisões tomadas?
  3. Qual o “tipo da cultura”, utilizando as categorias propostas por Westrum, de sua organização?

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ElemarJúnior

Fundador e CEO da EximiaCo, atua como tech trusted advisor ajudando diversas empresas a gerar mais resultados através da tecnologia.

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