O CTO deveria pôr as "mãos na massa"?

A responsabilidade primária do CTO é apontar a direção estratégica da organização com relação a tecnologia. Em uma empresa de maior porte, esta demanda é suficiente para consumir todo o seu tempo. Em negócios menores e, principalmente, com orçamento limitado as expectativas podem ser perigosamente diferentes.

O CTO é o responsável por perguntar e responder questões relacionadas ao “porquê” e não ao “como” das coisas. Embora a visão tática e a capacidade operacional não sejam deméritos, a ênfase em questões do dia-a-dia pode acabar tirando do executivo sua capacidade de enxergar o negócio holisticamente, atrofiando a competência tecnológica em nível corporativo.

Investimentos em infraestrutura podem impactar consideravelmente os resultados conforme a modalidade de aquisição. O CTO precisa entender as diferenças (às vezes sutis) de CAPEX e OPEX e o impacto da escolha da modalidade utilizada no TCO.

O CTO também precisa conseguir fornecer estimativas de ROI. Precisa saber se o faturamento na empresa (e nos fornecedores) ocorre em regime de caixa ou de competência. Também precisa saber o que significa EBITDA e muito mais.

A alta gestão, invariavelmente, trata de aspectos financeiros. Mesmo que alguém esteja super preparado sob o ponto de vista técnico e estruturar os times de forma ótima, precisará, em algum ponto, se sentir confortável com relatórios e análises financeiras ou não estará preparado para ajudar a ditar os rumos da organização.

O CTO, como todo executivo em seu nível, deve ser capaz de traduzir a estratégia da organização em metas objetivas que direcionem o time. Sem elas, facilmente se perde na subjetividade.

Em última instância, são os resultados financeiros obtidos que propiciam à organização a capacidade de realizar seu propósito. Ao CTO é atribuída a demanda de fazer com que seus pares no C-Level entendam e colaborem para o sucesso utilizando recursos tecnológicos da forma certa, que os times entendam para “onde a empresa está indo” e atuem de acordo.

Líderes técnicos que sonham em CTO precisam aceitar que, em algum momento, terão que ler um pouco menos de Hacker News e um pouco mais de Valor Econômico (Financial Times, etc).

A migração da ênfase no “como” para o “porquê” não é fácil e demanda amadurecimento gerado por tempo e pressão. É louvável para aqueles que conseguiram e um desafio gigante para aqueles que ainda estão no início da jornada.

Em empresas menores ou em contextos mais simples o CTO pode “pôr as mãos na massa”, mas precisará lembrar de lavar as mãos quando voltar a realizar o trabalho principal que, de fato, a empresa precisa que ele faça. Dificilmente quem está imerso nas entranhas da execução consegue ver a perspectiva de “fora para dentro” – assim, torna-se reativo e, com o tempo, menos útil. 

Ram Charam ensina que quando um gestor se ocupa com atividades de dois níveis diferentes da estrutura organizacional, estará condenado a executar apenas as atividades do nível mais próximo da operação. O CTO “mãos na massa” pode até ser visto como um parceiro pelo time, o que é bom! Mas, lembre-se: se fosse para “programar”, você não precisaria de uma posição executiva.