A responsabilidade primária do CTO é apontar a direção estratégica da organização com relação a engenharia tecnológica. Em uma empresa de maior porte, esta demanda é suficiente para consumir todo o seu tempo. Em negócios menores e, principalmente, com orçamento limitado as expectativas podem ser perigosamente diferentes.
O CTO é o responsável por perguntar e responder questões relacionadas ao “porquê” e não ao “como” das coisas. Embora a visão tática e a capacidade operacional não sejam deméritos, a ênfase em questões do dia-a-dia pode acabar tirando do executivo sua capacidade de enxergar o negócio holisticamente, atrofiando a competência tecnológica em nível corporativo.
Outro problema comum para em CTOs que se mantém “com as mãos na massa” é a possibilidade de conflitos operacionais com o time agravados pelo poder – a combinação explosiva das crenças de “eu sei” com “eu mando”. Ou seja, ao invés de se concentrar em dar a direção, o CTO rivaliza com o time para determinar não apenas o quê precisa ser feito, mas também a forma. Esse problema, entretanto, é menos evidente em times menores onde, de fato, a empresa precisa menos de um CTO e mais de um líder técnico forte!
O CTO deve, por exemplo, ter condições de avaliar as vantagens e desvantagens da adoção de determinadas tecnologias e ponderar sobre os benefícios e dificuldades em estabelecer parcerias. Ele não precisa saber usar a nuvem, mas precisa entender claramente o porquê adotá-la ou não. Cabe ao executivo entender os ganhos do uso de contêineres justificando investimentos para adequação à tecnologia, sobretudo sob a perspectiva de engenharia.
Investimentos em infraestrutura podem impactar consideravelmente os resultados conforme a modalidade de aquisição. O CTO precisa entender as diferenças (às vezes sutis) de CAPEX e OPEX e o impacto da escolha da modalidade utilizada no TCO.
O CTO também precisa conseguir fornecer estimativas de ROI. Precisa saber se o faturamento na empresa (e nos fornecedores) ocorre em regime de caixa ou de competência. Também precisa saber o que significa EBITDA e muito mais.
A alta gestão, invariavelmente, trata de aspectos financeiros. Mesmo que alguém esteja super preparado sob o ponto de vista técnico e estruturar os times de forma ótima, precisará, em algum ponto, se sentir confortável com relatórios e análises financeiras ou não estará preparado para ajudar a ditar os rumos da organização.
O CTO, como todo executivo em seu nível, deve ser capaz de traduzir a estratégia da organização em metas objetivas que direcionem o time. Sem elas, facilmente se perde na subjetividade.
Em última instância, são os resultados financeiros obtidos que propiciam à organização a capacidade de realizar seu propósito. Ao CTO é atribuída a demanda de fazer com que seus pares no C-Level entendam e colaborem para o sucesso utilizando recursos tecnológicos da forma certa, que os times entendam para “onde a empresa está indo” e atuem de acordo.
Líderes técnicos que sonham em CTO precisam aceitar que, em algum momento, terão que ler um pouco menos de Hacker News e um pouco mais de Valor Econômico (Financial Times, etc).
A migração da ênfase no “como” para o “porquê” não é fácil e demanda amadurecimento gerado por tempo e pressão. É louvável para aqueles que conseguiram e um desafio gigante para aqueles que ainda estão no início da jornada.
Em empresas menores ou em contextos mais simples o CTO pode “pôr as mãos na massa”, mas precisará lembrar de lavar as mãos quando voltar a realizar o trabalho principal que, de fato, a empresa precisa que ele faça. Dificilmente quem está imerso nas entranhas da execução consegue ver a perspectiva de “fora para dentro” – assim, torna-se reativo e, com o tempo, menos útil.
Coisas que você precisa fazer
- Você ainda põe as “mãos na massa”? Essa atividade ainda é sustentável?
- Você sabe “fazer as contas”?
- Como você está influenciando seus pares na evolução das decisões estratégicas relacionadas com tecnologia?
Concordo com a afirmacao de Ram Charam. Tenho acompanhado alguns profissionais em transicao de uma posicao técnica (arquitetos, líderes técnicos) para uma posicao executiva como CTO, e uma das dores mais comuns é o sentimento de perda de identidade provocada pela migracao da sua zona de conforto (posicao técnica) para uma posicao executiva onde ele nao se encontra confortável no inicio desse processo. Alguns desses profissionais acabam tornando-se CTOs ‘mao-na-massa’ para nao deixarem sua zona de conforto, e nem sempre esse posicionamento funciona ou traz os resultados esperados pela empresa. Penso que esses profissionais devem concentrar seus esforcos no desenvolvimento de competencias como planejamento, visao estratégica, comunicacao, desenvolvimento de pessoas, que sao as ferramentas necessárias para que ele desempenhe seu papel com sucesso.